什么是合伙人制度？成功企业常用的有哪几种类型？-公司内部合伙人制度

John 发布时间:2024-11-08 0浏览

让没有共识的人成为合伙人，是对企业最大的伤害。合伙失败往往是因为缺少共识和共同的价值观。依靠规则来解决共识问题是非常有难度的，因为共识与个人的价值观和性格特征密切相关。那什么是价值观呢，就是一个企业对外做事的底线和内部团队相处的游戏规则。合伙人就是那些能够共识、共创、共担、共享的奋斗者和创业者。

案例：

我们曾经辅导的一家经营情况非常棒的传媒公司老板，想给几个投资人和几个核心骨干一些股权，希望能够绑定他们跟企业走得更长远。相信这种情况在民营企业里是很常见现象。

但老板的困惑在于：有一些是投资人员，有一些是公司内部的员工。还有一些是老板的外部客户，他不知道如何将他们注册成公司的股东？他也不知道该如何对他们进行合理的利益分配？于是这件事情就停滞不前了。直到后来，这几个核心骨干纷纷离职，老板就只能很无奈了。这就是我们通常所说的：老板想分钱是格局，会分钱是一种智慧，真正的利益分配，股权分配是一种科学、一种艺术。

其实在我们来看，现代社会无论是大企业还是小企业，无非是两个核心问题：

一、钱；二、人。

在某种意义上，钱能解决的都不是问题，而"人"的问题才是企业最本质、最复杂的问题。通过合伙人的制度，让我们的员工成为企业股东或者是合伙人，从而让他们能够全力以赴，为我们的企业持续创造价值，这才是王道。

什么是合伙人制度。

合伙人他所指的是成为风险共担以及收益共享者的一种合作伙伴，这是企业的一种管理和治理的制度以及手段。与我们企业中所指的法律上的合伙人，他有本质的不同，其实这里谈到的概念会显得更加的广泛。它既包含了我们真正的出资投资人，也包含了我们的一些优秀的员工或者是优秀的上下游合作伙伴。

合伙人很重要的一个特点就是突破传统的股权制度。比如说在美国资本市场，他们是承认同股不同权的，人力资本具有比货币资本更高的一个话语权和价值。所以阿里巴巴的整个团队，只占整个公司不到10%的股权，但是他们在企业所掌控的话语权却能在50%以上。尤其像软银是阿里巴巴最大的股东，都把自身所持有阿里巴巴不低于30%的普通股的投票权，置于一个投票信托管理之下来受制于马云和蔡崇信的进行支配。这种结构叫有钱的出钱，有能力的出能力，有技术的出技术，这才充分体现了一家企业在人力资本结构中把各个方向的价值发挥到最大，起到对企业共同的助推作用。同时大家要把控好一个关键点，就是创始团队一定要掌握对这家企业的控制权！这是我们的命脉。

合伙制度又有哪些表现形式呢？

根据合伙人制度在企业具体实施的方式，我们可以将合伙人分为四种类型：股东合伙人、义务合伙人、事业合伙人，生态链合伙人。接下来我们逐一进行介绍：

1、股东合伙人。

这是指投资并拥有公司的股份，同时参与公司的经营并承担经营与投资风险，又享受公司股份分红的合伙人。这种合伙人是属于比较高的一个阶段，在现实情况中，成为股东合伙人的渠道主要有两种：a、企业的初创期投入真正的有形资或无形资产共同创业而形成的股东合伙人；b、在我们企业发展过程中，通过股权去引进的外部股东合伙人。但我们需要注意的是，并非成为公司股东就能称得上是股东合伙人。记住：只有当彼此拥有共同的价值观和清晰的目标，才能够在一起并肩作战，才能真正称得上股东合伙人。而那些只是为了达到赚钱的目的，不参与公司的运营，甚至不关心企业发展的，顶多只能算是财务投资人。

2、业务合伙人。

主要包括两大类，一类是：经营团队独立自主的进行业务开拓和执行享受团队经营所得的利润，这是合伙人制度最早的一个形态，常见于一些：管理咨询机构，会计师事务所、律师事务所、投资银行等轻资产运营的机构。

例如：某一个咨询公司，它本身并不负责成交项目，只有公司的合伙人自己去拿到这个项目之后，把这个项目的30%分润给公司作为运营成本。而作为项目的合伙人，剩下的70%给运营这个项目的团队内部去进行这笔钱的分享，这种模式就叫业务合伙人制度。另外一种类似于一个承包的演化。比如说在公司确定业绩和利润的基础上，如果由这个经营团队通过他们通过共同努力，实现了超过目标以外的超额利润部分，那么我们也可以把这一部分作为对他们的分红的激励，这种方式就比较适用于非轻资产运作。这种方式的推行是在员工对公司的业绩能起到非常大的作用的情况下才去实行。比如说永辉超市所推行的一线员工合伙人制，其实核心就是上述这种方式。

3、事业合伙人。

即常见的虚拟股份或者是叫项目持股的方式，员工出资认购公司的虚拟股份来共同经营、共享利润、共担风险，但它并不涉及法人主体或者是工商注册信息的变更。事业合伙人又可以分为两类：第一类是公司拿出某一个项目、产品、地区、分子公司、分校，把它们拿出来跟具体的运作团队来共同经营这个项目，取得经营的成果大家一起来进行分享，同时共同来承担这个项目运作过程中的风险。

比如，万科在2014年推出了项目跟投制，作为这个项目的一线公司的高层人员必须跟公司绑定一起进行跟投，而除了高层以外的其他人员可以自愿进行跟投，公司不强行要求，这就是充分的把我们的员工跟企业绑定在一起，真正让员工变成股东；另一类就是指我们的公司不区分项目，不区分业务或者是不区分区域，以虚拟股份对应整体公司的经营和盈利情况，全体合伙人出资认购公司整体的虚拟股份，并且根据公司整体的盈利状况进行利润分红和风险承担。

华为早在上世纪90年代就推出了员工的持股概念，真正让员工成为公司的事业合伙人，这也是今天华为成为世界领先企业，让众多民营企业争相学习华为员工激励的主要原因之一。

4、生态链合伙人。

它主要是指可以为企业提供外部资源的一些合伙人，比如企业的供应商、经销商、客户、投资人或者是离职的员工等等。生态链合伙机制更重要的是帮我们的企业在未来发展过程中能更好的跟上下游、同行业形成利益共同体；能帮我们更好的进行收购、兼并、重组，也就是让我们企业的内部团队跟外部的发展因素成为一个真正的利益共同体，来促进企业更进一步的发展。

在2016年3月，万科北方区域CEO毛大庆在离职后去创办了自己的优客工场。他就曾说：""虽然我不再服务万科，也不再担任万科的内部职务，但我将继续为万科创造我能贡献了一份力量，我将在万科营建新的生态体系上贡献自己的一份价值"。这是万科历史上第一位外部合伙人。