商业银行内部管理的薄弱环节商业银行内控薄弱环节
很多朋友对于商业银行内部管理的薄弱环节和商业银行内控薄弱环节不太懂，今天就由小编来为大家分享，希望可以帮助到大家，下面一起来看看吧！
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客户基础薄弱怎么描述银行网点运营帮扶措施贷后管理是什么意思银行数字化转型存在的问题和建议客户基础薄弱怎么描述银行客户基础的薄弱：
1）基础客户数少。在资产端可以靠较少的一些同业大客户撑起资产负债表
2）同业客户流失。很多同业客户是被降杠杆的平台、房地产和“两高一剩”行业
这其实就是对资产负债表的结构调整。但所需的时间不可预测，因为不知道要化多久才能找到并积累新的目标客户。
银行网点运营帮扶措施一是加强风险排查分析，筛选重点帮扶对象。依托业务运营风险管理系统和通报情况以及日常检查情况，做好业务风险点的全面梳理，深入剖析风险驱动因素和风险成因，着力解决先存后取逆向操作、大额业务未对客户身份进行联网核查、规避反交易虚存虚取等13类问题，将风险事件频繁发生和风险指标水平偏高的网点及柜员列为帮扶指导对象，加强重点风险事件整治工作。
二是深入网点蹲点帮扶，着力提高制度执行力。采取业务检查与蹲点帮扶相结合方式，派出运行督导员入驻网点，与支行领导、网点负责人及现场管理人员进行面对面交流，共同分析形成风险事件原因，督促指导网点现场落实整改，提高柜员对业务操作风险危害性的认识，针对业务薄弱管理存在的环节和突出问题，对制度不到位、操作不规范的环节进行全面补课，提高柜员合规操作意识和业务素质能力，从源头上防堵业务风险，消除安全事故隐患。
三是开展现场培训教育，切实提高业务素质。按照缺什么、补什么的办法，现场组织网点人员加强各项业务操作规程的学习，增强员工工作责任心和风险防范能力。
四是指导现场管理工作，筑牢事中控制防线。不断强化管理人员主动履职能力，督促网点落实网点负责人、网点现场管理人员管理职责，充分发挥网点现场管理人员监督检查和防范风险的重要作用，实现对前台业务的检查监督和业务运营风险的全程控制，要求网点制定风险事件整改措施，压降临时账户超期、大额业务操作和工作疏忽、操作失误引发的风险事件，确保各项业务安全运行。
贷后管理是什么意思贷后管理是银行信贷管理用语，是指从贷款发放或其他信贷业务发生后直到本息收回或者信用结束的全过程的信贷管理。
长期以来贷后管理一直是我国银行信贷管理的薄弱环节，由于在信贷经营中存在的惯性思维和做法，当前的贷后管理工作仍然存在着许多问题，在《商业银行授信工作尽职指引》中，已将授信后管理和问题授信处理作为银行授信业务的重要环节予以强调和规范，充分说明加强贷后管理的重要性。
银行数字化转型存在的问题和建议首先是对数字化转型定位模糊。
没有数字化，银行在未来竞争中不能生存，但数字化并不能解决银行未来的生存问题。
中小银行目前面临许多问题，如公司治理问题、资产质量差、基础客户群不稳定、盈利能力薄弱、资产负债管理能力薄弱、数字化程度低等。数字化转型是重要问题，但不是最重要的。
受前些年一些宣传的误导，一些银行盲目迷信科技能力，忽视银行自身业务特点，希望通过数字化转型来解决上述问题。如：希望通过大数据、云计算、客户画像、提高客户体验度等技术手段，达到线上批量获客的目的，改变基础客户群不稳定的问题；同样希望利用这些手段达到精准营销、扩大业务量、增强盈利能力的目的；希望通过大数据、云计算、智能风控等技术手段提高资产质量；希望利用人工智能、大数据分析等技术手段，提高资产负债管理及内部各项管理的能力等。
在这些“希望”中往往都有一个迷思，即技术会自动完成这些工作，从而忽视了“人”在专业业务中的专业作用。结果变成了为数字化而数字化，好高骛远、盲目建设庞大的技术架构和技术团队，不但没有改善银行经营，反而造成大量投资浪费和业务流失。结果变成了为数字化而数字化，好高骛远，盲目建设庞大的技术架构和技术团队。不但没有改善银行经营，反而造成大量的投资浪费和业务流失。
此外，也有一些银行还是不明白数字化到底要做什么、怎么做。
其次，数字化转型投入没有规模效益。
就总量而言，由于资本金约束，中小银行的资产负债总量有限，盈利的绝对额有限。但数字化最基本的投入，包括硬件、软件、开发团队和运维成本是一定的。小银行本来运行成本就高，再加上数字化技术投入，成本更加难以负担。市场竞争乏力，无法显示“小”的优势。
就单个产品而言，由于中小银行大多数有地域限制，网点有限、客户群有限，因而单个产品的应用量也是有限的。在手工条件下推出一个新业务品种，只有制定制度、办法的成本，最多做适量培训，没有业务就没有成本开支、有一笔业务就是一笔业务的成本开支；但在数字技术条件下推出一个业务新品种，除了制定制度、办法和培训成本，还需要一整套依据制度、办法的科技开发成本和系统运行维护成本，不管业务上线后有多少业务量，这些成本是固定的。前段时间看到一个地方的金融信息平台，上面挂了当地各家大小银行的小微贷款和个人贷款产品。除了个别大行的单个产品业务笔数超过三位数，大多数中小银行的单个产品业务笔数只有10-20笔，许多产品一笔业务都没有。但这些产品的开发成本已经支出了。
数字化转型中还有一个业务创新的试错机制问题。这在大行不是问题，一个产品失败了，成本可以忽略不计；成功了，由于业务规模巨大，效益也是巨大的，足以弥补那些失败产品的成本。但小银行是很难承担这样大量失败的试错的。
因为规模效益有限，有的银行甚至可能是负效益，也严重影响了中小银行在科技人才方面的投入能力和投入意愿。许多银行确实是希望能大量引进科技人才，但实在苦于没有负担能力。
第三，没有能力跟上数字技术迭代更新的节奏。
更新迭代快速，是数字技术的一个明显特点。更新迭代，包括具体产品所应用的技术，也包括核心系统的基础架构。不及时跟进，现有系统很快就会落后，跟不上市场创新步伐。但要跟上这样的节奏，中小银行同样面临投入产出比的效益问题。
技术更新迭代快速，也造成了中小银行人才投入和培养的困境。技术更新迭代快，意味着原有科技人员所掌握的技术已经落后了。这时会出现几种情况：一种是现有技术人员自我学习、自我更新，跟上新技术的需求；一种是现有技术人员为了保持自己的权威性，阻止银行的技术更新。
正因为中小银行面对技术更新迭代快速的困难，造成了不少中小银行在数字化转型中，进退失据、被动应付的局面。比如许多业务操作还是靠手工、系统不断打补丁等，这类情况不少外资银行也存在。
第四，没有实力和能力建设有规模效益的应用场景，在进入一些大型应用场景时往往没有话语权。
第五，混淆不同性质的外包，失去“五个自主”。
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